打造千億廣廈
——在2008年廣廈控股新春工作會議上的講話
樓忠福
  

    到2010年，廣廈總產(chǎn)值達(dá)到1000億，總利潤達(dá)到50億，總資產(chǎn)達(dá)到800億，爭取擁有4家上市公司，總市值超600億，成為在國際上有較強競爭力的企業(yè)集團(tuán)
  
    今天我要講的是2010年廣廈的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)定位。這與我們當(dāng)前強調(diào)的穩(wěn)健發(fā)展、體制調(diào)整，以管理為中心，以效益為標(biāo)準(zhǔn)，不是矛盾的，而是統(tǒng)一的。其實這是第三次產(chǎn)業(yè)升級以來，由于在我們體制、管理調(diào)整，特別是碰到國家宏觀調(diào)控以后放緩下來的。本來按照2000年的目標(biāo)，如果我們內(nèi)部的體制、管理都上去，沒有碰到國家重大的宏觀調(diào)控，2007年就應(yīng)該基本達(dá)到我的三年指標(biāo)了。所以我們是在“補課”。
   
    2010年廣廈總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)
我
    們在2000年時提出，廣廈要在2010年成為在國際上有較強競爭力的企業(yè)集團(tuán)。我相信在座的大部分同志都把這句話記得很牢。廣廈說過的話、定下的目標(biāo)是一定要實現(xiàn)的。我們在發(fā)展的過程當(dāng)中碰到了一點挫折，這里有內(nèi)因和外因，宏觀和微觀的問題，但是廣廈從來沒有說過的事情做不到，26年如一日！

    我現(xiàn)在提出2010年廣廈總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)：
 
    第一，三年總目標(biāo)：產(chǎn)值達(dá)到1000億，總利潤達(dá)到50億，總資產(chǎn)達(dá)到800億，爭取擁有4家上市公司，總市值超600億。
   
    第二，各區(qū)域集團(tuán)：京津渝300億，上海明凱100億，安徽澤地、湖南100億，江蘇100億，西安100億，浙江和其他地區(qū)300億。

    第三，建筑業(yè)700億，房地產(chǎn)年完成銷售額150 億，工業(yè)、商業(yè)及其他150億。

    第四，進(jìn)軍資本市場，要使資產(chǎn)資本和資金資本有機地發(fā)揮，廣廈已經(jīng)具備了這樣的能力和水平。

    第五，目前廣廈最重大的體制調(diào)整就是區(qū)域集團(tuán)。不管區(qū)域集團(tuán)在實施過程當(dāng)中有多少問題，區(qū)域集團(tuán)的體制是不會改變的，這一點大家要非常明了。廣廈要做強、做大，如果不分權(quán)自治，沒有十個樓忠福不行。區(qū)域集團(tuán)要完善，關(guān)鍵是股權(quán)結(jié)構(gòu)要更明確、完善。

    第六，在大的體制原則上，董事局管區(qū)域集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。區(qū)域集團(tuán)的一把手和財務(wù)總監(jiān)由董事局審批、管理；區(qū)域集團(tuán)的班子和企業(yè)的負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人由經(jīng)營班子審批、管理。各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和投資由董事局管理；經(jīng)營班子負(fù)責(zé)計劃的執(zhí)行、對企業(yè)的規(guī)范運行進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考核。

    第七，建筑企業(yè)的屬地管理，企業(yè)承擔(dān)什么責(zé)任，區(qū)域承擔(dān)什么責(zé)任，兩個責(zé)任要分清楚。我們成立區(qū)域集團(tuán)的目的是資源的有機結(jié)合，杜絕內(nèi)部的惡性競爭。這些問題作為區(qū)域集團(tuán)和公司的管理職能部門都要非常明了。企業(yè)承擔(dān)經(jīng)營，管理職能由區(qū)域來承擔(dān)。樓明分管整個廣廈建筑業(yè)，重心是要把廣廈建筑做好。

    明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)
    保證責(zé)任制的嚴(yán)格執(zhí)行

    按照這個戰(zhàn)略目標(biāo)，控股的經(jīng)營班子需要把整個部門職責(zé)和崗位職責(zé)進(jìn)一步明確。我的基本設(shè)想是這樣的：
第一個部門是計劃預(yù)算部。這個部門基本上就是行使對企業(yè)全面管理職能。計劃預(yù)算部必須有兩個保證：第一，保證計劃的準(zhǔn)確性和可行性。第二，保證計劃的執(zhí)行，嚴(yán)格按照計劃實施。

    第二個部門是財務(wù)資金部。它負(fù)責(zé)三塊東西：第一、保證財政管控紅線的實施。第二、保證財務(wù)的核算和分析。我不講什么千條萬條的財務(wù)制度，但必須對每一個企業(yè)，每一個部門的資金使用、費用支出作全面分析。第三、保證正常的資金流動。

    第三個部門是人力資源部。這個部一定要重點地抓牢。勞動法出來，我們做什么，怎么來應(yīng)對，怎么來保證勞動法的實施，會有許多問題。我們既要尊重勞動法，保障職工的利益；又要合規(guī)合法地來實施好勞動法。這個時候就需要人力資源部來服務(wù)了，你要拿出方法來。所以你們今年的任務(wù)，第一、保證人才的需求。現(xiàn)在有這么大一個戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么人才，培養(yǎng)也好，引進(jìn)也好，自我發(fā)展也好，這就是你們的任務(wù)。第二、保證人才發(fā)揮的平臺。這是廣廈最大的人才機制問題。我們總說“事業(yè)留人，感情留人”，都是套話。你們要確保人才的發(fā)揮平臺。第三、要保證人才的正常流動和上下。這實際也牽涉到機制問題，只能上不能下不可以啊！必須要跟上時代發(fā)展，必須要跟上企業(yè)的發(fā)展。

    第四個是行政事業(yè)部。這個部門也要提高起來。我們前方在打仗，我們的后勤部、我們企業(yè)的門面、內(nèi)外的接待都在這里。你們要做到兩個保證：第一，保證廣廈品牌的建設(shè)和廣廈信譽不受侵害。要有預(yù)案，要有防范機制；第二，保證全集團(tuán)的行政事務(wù)水平達(dá)到大企業(yè)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)。我們的企業(yè)紅紅火火，外面名氣那么大，但是走進(jìn)來的接待和形象還是一個小企業(yè)的感覺，這不行！所以這兩個要處理好。

    第五個部門是審計、監(jiān)督、考核部。第一要保證企業(yè)制度的順利執(zhí)行；第二要保證企業(yè)的利益不受侵害；第三要保證責(zé)任制的嚴(yán)格執(zhí)行。

    以上是我的基本設(shè)想，會后經(jīng)營班子按精簡高效的原則，自行完成機構(gòu)設(shè)置及職能的設(shè)定，上報董事局批準(zhǔn)。

    明確新的工作規(guī)則
    確保制度的順利執(zhí)行

    我們有很多的制度，流在形式上，放在抽屜里。必須要有一個大的改觀。在這里我對經(jīng)營班子提點要求：

    第一，在力量上要分配好，要給予充分的授權(quán)，這一點是經(jīng)營班子必須保證的。

    第二，要提高管理能力。我們講要與時俱進(jìn)，政府強調(diào)的是提高執(zhí)政能力，我們強調(diào)的是提高管理能力。關(guān)鍵在于要適應(yīng)現(xiàn)在的社會，現(xiàn)在的市場，現(xiàn)在的廣廈。一定要方法得當(dāng)，是否得當(dāng)關(guān)鍵在是否有效。

    第三，必須敢管敢抓。這個問題我今天在這里定好，包括樓明、樓江躍，包括所有的廣廈元老，在制度面前人人平等，一定要堅持這個原則！管理者不敢管不敢抓，說白了，本身就是投機取巧。我們所有區(qū)域集團(tuán)的管理者、企業(yè)負(fù)責(zé)人，在企業(yè)的管理制度上必須執(zhí)行，有意見事后再來提。

    第四，我們既是管理者，又是服務(wù)者。經(jīng)營班子下去以后要訂出嚴(yán)格的工作規(guī)則，并帶頭執(zhí)行規(guī)則。

    明確區(qū)域集團(tuán)的權(quán)力和責(zé)任

    區(qū)域集團(tuán)。第一，必須承擔(dān)與總部簽訂的責(zé)任制的全面責(zé)任。第二，必須行使好總部所賦予的權(quán)力。我叫你承擔(dān)責(zé)任肯定是授予你相應(yīng)的權(quán)力。第三，必須服從總部的監(jiān)督和管理。第四，發(fā)展的思路、戰(zhàn)略、投資必須得到董事局的批準(zhǔn)。

    明確投資者和經(jīng)營者的關(guān)系
    確保投資者利益

    既然我們是按新的企業(yè)制度運行，我們就一定要清楚投資者和經(jīng)營者的關(guān)系。我們存在和出現(xiàn)的許多問題，都是把兩者混淆了，所以我們必須重新明確兩者的關(guān)系。打個比方，我們的房產(chǎn)企業(yè)，總部是投資者，你是經(jīng)營者。房地產(chǎn)項目的定位、成本、利潤三大塊東西，投資者和經(jīng)營者定好以后，經(jīng)營者自行去完成就好了，很簡單。

    廣廈房地產(chǎn)開發(fā)要真正步入
    資本開發(fā)、實力開發(fā)、品牌開發(fā)

    股份公司在過去十幾年里，對廣廈的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。但是我們要進(jìn)一步發(fā)展，廣廈控股要專門成立資本運作部門來運作我們的企業(yè)和資產(chǎn)資本。所以股份公司在后面的工作中，任務(wù)非常重。
 
    主要是兩大任務(wù)：第一，房產(chǎn)全部歸股份公司實施管理。這個問題股份公司的班子要好好分工。股份公司的規(guī)范運行、安全運行和資本發(fā)揮，是股份公司今年的重中之重。

    第二，使廣廈房地產(chǎn)開發(fā)步入真正的資本開發(fā)、實力開發(fā)、品牌開發(fā)。樓江躍任股份公司董事長，必須把股份公司運作好，然后分管江蘇。

    全力支持重點項目

    舟山能源的同志們確實做得很辛苦，他們在荒島上，這個項目大，而且我們的起點高，很不容易。這個項目牽扯到廣廈根本性的產(chǎn)業(yè)升級和資本升級！所以總部要全力支持， 08年要作為重點項目來抓。

    廣廈學(xué)院、廣福醫(yī)院。第一，你們的擴(kuò)展計劃要排實。第二，你們要尋求自我發(fā)展，自身能力水平要提高，內(nèi)部管理一定要補上去。

    現(xiàn)在宏觀調(diào)控這么緊，我們的房地產(chǎn)業(yè)每一年必須要完成150億左右的銷售額，所以土地儲備問題必須高度關(guān)注。

    我講的幾個大的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，以及管理上的要求，董事局回去以后會把細(xì)的東西拿出來。經(jīng)營班子根據(jù)董事局的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照你們自己經(jīng)營管理的思路把它做好。

    新年第一次工作會議，大家很高興，我也很高興，4年的困境在2007年順利走出來，的確不容易！但是我們一個人，一個企業(yè)，還是要向前看，我們不能滿足于今天的現(xiàn)狀，還要看到未來。今天我把這么大的一個目標(biāo)給你們，經(jīng)過了宏觀調(diào)控的廣廈，現(xiàn)在已經(jīng)具備了這個發(fā)展能力。那么，就讓我們向既定的目標(biāo)挺進(jìn)吧！
                                                                              ——摘自《廣廈報》