知名企業(yè)文化(一)

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業(yè)的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨立行事、快速行動的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅持走自己的道路。當(dāng)習(xí)慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉(zhuǎn)而向另一個方向進(jìn)發(fā)。

　　自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現(xiàn)在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產(chǎn)（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據(jù)了本田營業(yè)利潤三分之二的北美市場，本田已經(jīng)建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對"叁大"汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發(fā)起進(jìn)攻。它在新型燃料方面也占據(jù)著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀(jì)汽車工業(yè)的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領(lǐng)域已處于領(lǐng)先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對機械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經(jīng)營得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長職務(wù)，把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營，花費一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

　　宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

　　一、充分尊重個人，公平合理授權(quán)

　　早在經(jīng)營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時退休。

　　為了保證權(quán)力確實能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。

　　進(jìn)入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

　　宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調(diào)動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現(xiàn)之一。

　　本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問卷調(diào)查中，回答順序分別是獨創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

　　二、一人一事，自由竟?fàn)?/span>

　　宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯?，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競爭是非常重要的。

　　一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個人，每一個小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機制引進(jìn)公司內(nèi)部。

　　在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關(guān)組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領(lǐng)導(dǎo)（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

　　三、造就獨創(chuàng)型人才

　　要造出風(fēng)格獨特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

　　1、引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵。

　　2、建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實驗工作室，室內(nèi)備有機械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實驗室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時間。

　　3、舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

　　4、技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實實在在看得見的。但是機器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發(fā)出第一流的焊接機器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實面前本田不得不低頭。

　　四、顧客滿意第一的原則

　　在本田，人們強調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴大人的視野，積累經(jīng)驗，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機會。

　　宗一郎指出獨特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。

　　本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產(chǎn)”之類的日號，而是強調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

　　本田沒有專門的市場調(diào)查研究機構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。

　　本田的管理模式是一個完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發(fā)揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發(fā)展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。他不僅在追求技術(shù)的夢想中取得成績，尤其在他的經(jīng)營決策理念上，有著過人之處。

　　創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該年度的女裝流行款式。同樣地，想創(chuàng)造顧客便要創(chuàng)造需要，時裝表演能夠影響當(dāng)年的流行，就在創(chuàng)造需要。時裝流行起來，便創(chuàng)造了顧客。

　　兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長呢因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報資訊。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現(xiàn)場。因為兔子的腳跑得快。企業(yè)亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業(yè)間諜，退則鳴金收兵以策安全。

　　要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標(biāo)，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山呢下山以后能不能再爬上來呢時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產(chǎn)調(diào)整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業(yè)的存亡，便決定下山了。

　　信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經(jīng)營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

　　研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設(shè)立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學(xué)位，卻和實際的制造商品毫不相關(guān)呢。女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創(chuàng)意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創(chuàng)意便是藝術(shù)品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創(chuàng)意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創(chuàng)意就不一樣，創(chuàng)意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經(jīng)營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創(chuàng)意。忽視創(chuàng)意的工廠非失敗不可。

　　信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要?？墒墙疱X會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業(yè)場上與人約好時間商談，嚴(yán)守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

　　要為自己的幸福工作。員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經(jīng)營者不同，經(jīng)營者非把企業(yè)當(dāng)作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業(yè)服務(wù)就錯了。因為企業(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會失敗。

轉(zhuǎn)敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內(nèi)部的原因造成呢是營業(yè)部門有問題，還是技術(shù)部門有問題牽這樣分析的結(jié)果，便能找到成功的一線光明。經(jīng)營者要具備智、仁、勇中小企業(yè)的經(jīng)營者有兩種典型：一為實行型，一為學(xué)歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學(xué)歷至上。這兩種類型的中小企業(yè)經(jīng)營者都不會成為大企業(yè)的經(jīng)營者。大企業(yè)的經(jīng)營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護(hù)員工的“仁”，有替企業(yè)作出判斷的“勇”，有使企業(yè)不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業(yè)成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確?？墒侨绾尾拍?/span>“知彼”、“知己”這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標(biāo)，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術(shù)力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發(fā)有為。