“轉(zhuǎn)型升級(jí)”大家談

我國(guó)的企業(yè)每隔十年、二十年是一個(gè)檢驗(yàn)期。全世界每個(gè)國(guó)家的企業(yè)都會(huì)存在問(wèn)題，沒(méi)有沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)。所以有利的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的必然之路，是以?xún)?yōu)化應(yīng)變市場(chǎng)萬(wàn)變的有力手段。但是一個(gè)企業(yè)如何優(yōu)化升級(jí)，一個(gè)組織如何變革，而我們自己又如何好好的改革一下，來(lái)伴隨我們的企業(yè)度過(guò)一個(gè)又一個(gè)十年、二十年甚至三十年？這談何容易……但不是不可實(shí)現(xiàn)。世界上有很多半個(gè)世紀(jì)甚至一個(gè)世紀(jì)以上的優(yōu)秀企業(yè)，他們能夠越來(lái)越強(qiáng)而不被多次的市場(chǎng)形態(tài)變化而淘汰，這涉及到兩代甚至三代人的努力……而我們作為廣宏公司的員工，是不是只滿(mǎn)足于“背靠廣宏好乘涼”？是不是僅做好手頭的工作就足夠了呢？我們?cè)谶@次轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略調(diào)整中該怎么做，才能通過(guò)我們自己的努力與企業(yè)一起成就“百年廣宏”的宏偉大業(yè)！

我國(guó)自鄧小平先生改革開(kāi)放短短二十多年來(lái)發(fā)生了翻天覆地的變化，這對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)就是一場(chǎng)成功的戰(zhàn)略調(diào)整，假如我國(guó)繼續(xù)走閉關(guān)自守、大鍋飯的道路今時(shí)今日又會(huì)怎樣？我們必將被世界經(jīng)濟(jì)所淘汰，那么落后就要挨打，武裝斗爭(zhēng)，民生窘迫的現(xiàn)象就會(huì)接踵而來(lái)。

美國(guó)著名的企業(yè)家杰克·韋爾奇先生說(shuō)過(guò)：“如果一個(gè)組織的變革速度比外部環(huán)境還慢，這個(gè)組織就會(huì)走向末路”。在我們發(fā)展變化速度如此之快的中國(guó)，我們的企業(yè)能跟得上國(guó)家改革開(kāi)放的步伐嗎？我們每個(gè)人又能跟得上時(shí)代的腳步嗎？

公司一大了不知道為什么人就越來(lái)越多，但是有用的人真的就越來(lái)越多嗎；公司一大了組織的層次就越來(lái)越密，從“多層”變成“小高層”甚至“高層”，但是上下傳達(dá)的速度越來(lái)越快嗎；分工越來(lái)越細(xì)的目的究竟是為了什么，有多少人真正的了解，以前是三個(gè)人的事情一個(gè)人做，最后是一個(gè)人的事情三個(gè)人做、五個(gè)人做，但是分工與協(xié)作實(shí)現(xiàn)了完美的中間連接嗎？行動(dòng)力是否越來(lái)越快了？企業(yè)對(duì)事務(wù)的解決處理速度是否真的提高了？會(huì)不會(huì)把本來(lái)當(dāng)天或者次日就能解決的問(wèn)題，現(xiàn)在一動(dòng)就要開(kāi)會(huì)、要填單，還要5、6個(gè)部門(mén)一起溝通，一件小事就要數(shù)日才能解決；那么我們的企業(yè)究竟是發(fā)展了還是停滯了或倒退了？

很多國(guó)外的企業(yè)把人口眾多的發(fā)展中的中國(guó)當(dāng)成機(jī)會(huì)看成大市場(chǎng)，很多我們中國(guó)人還沒(méi)想到的東西，外國(guó)人替我們做了，把錢(qián)賺了。對(duì)現(xiàn)代開(kāi)放的中國(guó)來(lái)講雖然這不完全是件壞事，但是我們的國(guó)人、我們的企業(yè)有沒(méi)有把國(guó)外的一些市場(chǎng)看成機(jī)會(huì)呢？重建中的伊拉克，發(fā)展中的非洲？還有很多新興的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，我們有沒(méi)有看到這些機(jī)會(huì)？有沒(méi)有能力去抓住這些機(jī)會(huì)？如果沒(méi)有那我們是不是要戰(zhàn)略調(diào)整？機(jī)會(huì)往往就在變化的環(huán)境里面產(chǎn)生，變化速度超過(guò)我們想象的環(huán)境就是我們的危機(jī)。而面對(duì)我們的危機(jī)，我們需要變革，我們需要升級(jí)與調(diào)整！

一個(gè)企業(yè)最重要的不是適應(yīng)目前的環(huán)境，而是適應(yīng)快速變化的環(huán)境。所以決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速應(yīng)是我們抓住市場(chǎng)機(jī)遇，警惕和適應(yīng)快速環(huán)境的變化時(shí)要永遠(yuǎn)不斷地提升的。

作為廣宏人要培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)試與自我發(fā)展。不要先問(wèn)先想公司能給我什么，我做出點(diǎn)成績(jī)后企業(yè)能給我什么回報(bào)？要先問(wèn)先想，我能為這個(gè)公司做出什么，我能為這個(gè)企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)？我對(duì)工作中的任務(wù)能完成95%、98%？還是100%？還是120%？毛主席曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)人有那個(gè)本事就改變環(huán)境，沒(méi)那個(gè)本事就適應(yīng)環(huán)境，如果既不能改變環(huán)境，又無(wú)法適應(yīng)環(huán)境，那只有被淘汰。

企業(yè)的組織管理要朝著變通與簡(jiǎn)化的方向戰(zhàn)略調(diào)整。做什么事不要只拘泥與一陳不變的傳統(tǒng)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說(shuō)這是公司的體制，一動(dòng)就說(shuō)上面的要求就是這樣的，一動(dòng)就說(shuō)我們過(guò)去一直就是這么做的。簡(jiǎn)化流程、簡(jiǎn)化組織、簡(jiǎn)化行為跟信息。各個(gè)部門(mén)都有的辦事流程，我們要尋求出簡(jiǎn)化流程卻不削弱防范的體制，減少過(guò)程形式加大效率。每個(gè)公司都有從上到下的層次，我們要縮減層次，提高員工和管理層的技能水平跟素養(yǎng)，增強(qiáng)員工的行動(dòng)力、執(zhí)行力，同樣也是縮減層次，減少環(huán)節(jié)，提高效率。日本豐田汽車(chē)公司管理架構(gòu)只有5層，而我國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)往往組織層次多達(dá)十幾二十層。每個(gè)公司都需要信息，但是我們一天到晚都在打電話(huà)、收發(fā)郵件、上網(wǎng)，究竟看了多少有用的信息，收發(fā)了多少價(jià)值性的郵件？P&G寶潔公司的企業(yè)周邊文化是“盡可能用一張紙”，難道他們用不起紙？

清朝末年我國(guó)的百日維新失敗了，最后的中國(guó)徹底淪入半封建半殖民地；同一時(shí)期的日本明治維新成功，使日本變成亞洲乃至世界的列強(qiáng)，一直到今天。中國(guó)失去了一個(gè)機(jī)會(huì)，而日本抓住了一次機(jī)會(huì)。企業(yè)也是一樣的，社會(huì)每隔一二十年要淘汰掉一個(gè)市場(chǎng)形態(tài)，重新洗牌，從改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)社會(huì)的發(fā)展越來(lái)越快，也就意味著它的洗牌速度越來(lái)越快，作為一個(gè)企業(yè)，如何持續(xù)不斷的提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，在每次洗牌中把自己洗上來(lái)把別人洗下去？

如果一個(gè)公司的戰(zhàn)略調(diào)整是領(lǐng)導(dǎo)的事，那么這次調(diào)整調(diào)不起來(lái)。什么藍(lán)圖僅是領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，那么這個(gè)目標(biāo)很難達(dá)成。只有大家都認(rèn)識(shí)到這個(gè)變革很重要這個(gè)變革才能成功，只有大家都明白這個(gè)目標(biāo)非達(dá)到不可，那么這個(gè)藍(lán)圖就能實(shí)現(xiàn)，這需要一個(gè)群體共識(shí)！就像戊戌變法的失敗和辛亥革命的成功一樣，戊戌變法沒(méi)有群眾的響應(yīng)，只有個(gè)別激進(jìn)分子，即使搭上宣統(tǒng)皇帝也沒(méi)用，最后“曇花一現(xiàn)，百日維新”；而孫中山先生領(lǐng)導(dǎo)的辛亥革命就是因?yàn)橛型緜兊墓沧R(shí)、有民眾的響應(yīng)，才徹底地推翻了滿(mǎn)清政府，結(jié)束了中國(guó)長(zhǎng)達(dá)2000多年的封建制度。

那么作為我們企業(yè)也是同樣，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整升級(jí)，不光需要有人發(fā)起、有人領(lǐng)導(dǎo)，更需要全體廣宏人的共識(shí)和響應(yīng)，需要企業(yè)整體從上到下，從內(nèi)到外，從宏觀(guān)到細(xì)節(jié)真真切切的優(yōu)化、調(diào)整、變革，這樣戰(zhàn)略升級(jí)才能有用、才能有力！

從過(guò)去依賴(lài)組織發(fā)揮作用，到變革為多運(yùn)用人才，充分發(fā)揮個(gè)人的作用，培養(yǎng)更多務(wù)實(shí)的，能夠獨(dú)當(dāng)一面，敢于攻艱克難的人。

即使以前的、現(xiàn)在的環(huán)境是比較安定的，很久都沒(méi)有什么變化，也要意識(shí)到不斷變化的市場(chǎng)給我們企業(yè)能夠帶來(lái)的危機(jī)和機(jī)遇。

惰性、守舊、官僚、自私、形式主義是我國(guó)企業(yè)的五大弊病，我們要克服掉這些東西。企業(yè)中的每一個(gè)人不要只求地位、名利，更要追求的是我們工作的意義，我們?yōu)槠髽I(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展和變革做出了多少。

不能生搬硬套的只講制度，什么事都說(shuō)公司的規(guī)定就是這樣的。凡事要多思考這個(gè)事情的內(nèi)涵和深遠(yuǎn)意義，才能不斷地完善制度，讓制度成為企業(yè)的行事標(biāo)尺而不是束縛人力的繩鎖。

我們每一位廣宏的員工在搶占市場(chǎng)的同時(shí)，也要多花心思創(chuàng)造市場(chǎng)，因?yàn)槲覀儎?chuàng)造出來(lái)的市場(chǎng)最起碼初期我們是壟斷的。但是這貌似不是件容易的事，我們可以嘗試從現(xiàn)有的成型市場(chǎng)中挖掘新市場(chǎng)出來(lái)，就好比手機(jī)市場(chǎng)中剛出現(xiàn)帶攝像頭的一樣。

作為企業(yè)的管理層，要打破過(guò)去的方針式管理，要對(duì)下屬給予耐心的引導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)只是個(gè)工頭，那么他的手下永遠(yuǎn)都是苦工；如果領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)教練，那么他的手下將來(lái)就有可能是冠軍、是球星、是明星。領(lǐng)導(dǎo)不能把自己的組織架構(gòu)成一個(gè)金字塔，應(yīng)該把自己和大家的關(guān)系建立成一個(gè)放射型的網(wǎng)，讓員工圍繞在領(lǐng)導(dǎo)的周?chē)?，大家一同協(xié)作，網(wǎng)羅市場(chǎng)，網(wǎng)羅天下！（河南直屬項(xiàng)目部）