一、創(chuàng)業(yè)形勢的認(rèn)識
 
    區(qū)域化屬地管理，是國際化大企業(yè)實(shí)行品牌全球化管理的常規(guī)戰(zhàn)略模式。它可以有效克服大企業(yè)、大公司在規(guī)模經(jīng)營中點(diǎn)多、面廣、資源分散、風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列影響企業(yè)發(fā)展的諸多不利因素。從而最大程度的提高管理效率，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營效益。

    廣廈控股區(qū)域集團(tuán)，是廣廈在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，為滿足新的發(fā)展需要，對自身進(jìn)行體制機(jī)制改革，實(shí)行區(qū)域化管理而設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)。他是在新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展前提下，引入的新的管理模式。是所在區(qū)域的利潤創(chuàng)造中心，業(yè)務(wù)管理中心，運(yùn)營協(xié)調(diào)中心。在一定區(qū)域內(nèi)，代表控股公司行使管理職能，起到整合區(qū)域資源，控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)建筑業(yè)經(jīng)營等生產(chǎn)活動健康穩(wěn)定發(fā)展，維護(hù)和樹立廣廈良好企業(yè)品牌形象的作用。

    廣廈，作為中國民營建筑業(yè)界的領(lǐng)軍企業(yè)，20多年來，從無到有，在發(fā)展中不斷躍上新的臺階?？渴裁?？一靠國家政策；二靠團(tuán)結(jié)奮斗；三靠科技創(chuàng)新。這是廣廈走向發(fā)展的根本因素。國家政策是渠道，團(tuán)結(jié)奮斗是根本，科技創(chuàng)新是靈魂。都是發(fā)展的重要條件。對于廣廈來說，每一次改革，都是一次革命性的巨變。“發(fā)展，是硬道理”。發(fā)展，要解決的首要問題，是思想問題。要取得共識，才能戮力同心，全力以赴。在以往的發(fā)展中，無論在什么樣的環(huán)境下，廣廈所以能走出來，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，最可靠的因素就是團(tuán)結(jié)奮斗。這是我們多年發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)和清醒認(rèn)識。在新一輪發(fā)展中，我們依然要講團(tuán)結(jié)奮斗。

    做企業(yè)，是掙錢，但又不惟掙錢。如果說只為掙錢，作為廣廈的創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)早就可以休養(yǎng)生息了。打拼，究竟是把事業(yè)看作是贏利的工具，還是把事業(yè)當(dāng)作智慧的載體和舞臺；是把事業(yè)看作是自己的，還是把事業(yè)看作是社會的、國家的。這是有著嚴(yán)格區(qū)別的境界問題。

    樓主席說的好：“人到世上來，總要做一些事情。”廣廈從一個(gè)普普通通的城關(guān)建造社，到中國民企建筑業(yè)龍頭；從幾萬元資本，到成功發(fā)行中國建筑業(yè)第一支上市股票；從建筑業(yè)單一發(fā)展，到多元發(fā)展并存；從創(chuàng)建國家、省、市優(yōu)質(zhì)工程，到天都“造城說”、大品牌建設(shè)；從自身負(fù)債經(jīng)營，到扶老助殘、助學(xué)、救災(zāi)的社會十億元捐贈。廣廈，一次一次，敢為人先；一次一次，經(jīng)歷風(fēng)雨；一次一次，贏得尊重與理解；一次一次，贏得新的進(jìn)步，發(fā)展壯大?？梢哉f，敢于創(chuàng)新，敢為人先，就是廣廈文化中最富有特質(zhì)的能動的因素。振興民企，走經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展的道路，不忘社會責(zé)任，這，就是廣廈對于企業(yè)發(fā)展的不變的選擇。

    二、屬地管理中存在的問題

    20世紀(jì)后期，廣廈在進(jìn)入規(guī)模發(fā)展階段后，便進(jìn)入了區(qū)域化管理這樣一種戰(zhàn)略性的思考。在市場、資本、技術(shù)條件，都上升到新的層面，又經(jīng)過國家數(shù)年宏觀調(diào)控的考驗(yàn)后，廣廈新一輪大發(fā)展的條件日臻成熟。2006年，在控股公司的決策下，廣廈的體制機(jī)制改革開始全面進(jìn)入實(shí)施階段。在組建區(qū)域管理架構(gòu)的過程中，區(qū)域集團(tuán)積極執(zhí)行控股公司戰(zhàn)略決策，在工作取得全面進(jìn)展的同時(shí)，也遇到一些有待解決和完善的問題。這些問題 ，對工作的深入形成了一定的阻力，只有解決的好，才更有利于全局工作的推進(jìn)。

    從目前來看，具體地有以下幾個(gè)方面：

    （一）、部分屬地企業(yè)對屬地隸屬關(guān)系的認(rèn)同態(tài)度有待改變

    區(qū)域集團(tuán)成立以后，按照控股公司的工作部署，即對屬地區(qū)域內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了排隊(duì)、了解、對接等一系列工作。在工作進(jìn)行中，總的情況是好的。然而，也有一些地區(qū)的企業(yè)，始終從自身的小利益出發(fā)，在思想上走不出個(gè)人、局部利益的圈子。對屬地管理，一直存在隱性的抵觸情緒，等待觀望。也就是說，一些企業(yè)的管理者在發(fā)展觀念上，沒有真正認(rèn)同區(qū)域管理，還沒有能站在一個(gè)高度上深刻領(lǐng)會控股公司的戰(zhàn)略精神?；蛘哒f廣廈事業(yè)的全局發(fā)展，在這種觀念意識中是淡漠的。

    （二）、屬地管理工作介入困難

    由于存在思想上的誤區(qū)，在實(shí)際工作中，少數(shù)企業(yè)無視區(qū)域集團(tuán)的一級管理，工作實(shí)行壁壘。表現(xiàn)為信息不愿溝通，工程項(xiàng)目、財(cái)務(wù)報(bào)表情況模糊，非控股直接工作指令不予配合，重大事件隱瞞不報(bào)等等，從而，使正常的區(qū)域管理工作正常不起來。

    （三）、區(qū)域集團(tuán)管理的權(quán)威性不夠

    在實(shí)行屬地管理中，區(qū)域集團(tuán)的管理權(quán)限，在人事、財(cái)務(wù)等管理調(diào)配上，沒有直接的權(quán)利。屬地成員企業(yè)在原公司和區(qū)域集團(tuán)兩條管控線上，實(shí)質(zhì)上走的還是老的管控線。有的事情，由所屬公司總部直接解決或直接與控股公司溝通。這樣，一方面使基層問題向上轉(zhuǎn)移，加重了控股公司管理工作的事務(wù)性；另一方面，區(qū)域集團(tuán)的職能作用和管理的權(quán)威性受到削弱，使屬地的管理工作陷于被動。
總體地看，區(qū)域集團(tuán)對執(zhí)行屬地管理工作的趨勢是好的，所面臨的問題是階段性的。要解決好這些問題，需要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，完善機(jī)制。建議可從以下幾個(gè)方面考慮：

    1、建立區(qū)域考評機(jī)制

    進(jìn)一步讓區(qū)域集團(tuán)對成員企業(yè)直接履行控股公司的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)、考核權(quán)。對成員企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)績情況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況的考核結(jié)果，作為控股公司兌現(xiàn)合同效益的主要依據(jù)。變管理被動為主動。

    2、理順關(guān)系，明確職能范圍

    區(qū)域集團(tuán)所屬的成員企業(yè)，原隸屬、歸口的公司內(nèi)部管控線保持相對獨(dú)立。但牽涉到區(qū)域經(jīng)營活動的一切事務(wù)，一律按照規(guī)定，需報(bào)請區(qū)域集團(tuán)處理。需要控股公司決定的問題，按層序，統(tǒng)一由區(qū)域集團(tuán)上報(bào)解決。

    3、提高行政效能，增強(qiáng)服務(wù)意識

    區(qū)域集團(tuán)，在管理工作中，要始終根據(jù)實(shí)際情況，努力使工作貼近企業(yè)需要，為企業(yè)經(jīng)營活動排憂解難，保駕護(hù)航。對成員企業(yè)要不斷地深入貫徹控股精神，做持久地、細(xì)致地、耐心的指導(dǎo)工作，始終把屬地企業(yè)發(fā)展的思路，統(tǒng)一到廣廈總體發(fā)展的軌道上來。始終把企業(yè)管理者的思想，統(tǒng)一到廣廈管理者的思想上來。不斷提高行政效能，增強(qiáng)服務(wù)意識。讓企業(yè)深刻體會到區(qū)域集團(tuán)對企業(yè)的發(fā)展，在政策面指導(dǎo)、投資環(huán)境的改善、項(xiàng)目運(yùn)作支持、風(fēng)險(xiǎn)控制與排解、資源整合共享等諸多方面的切實(shí)的重要作用。共同維護(hù)，樹立好業(yè)已既有的廣廈企業(yè)良好的品牌聲譽(yù)和企業(yè)形象。

    三、當(dāng)前要解決的問題

    區(qū)域集團(tuán)，作為一級管理機(jī)構(gòu)。在工作中思考最多，感受最深的，是亟待需要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，解決好成員企業(yè)對廣廈戰(zhàn)略發(fā)展觀的認(rèn)識問題。

    在當(dāng)前的環(huán)境下，廣廈為什么提出改革？改革，是為了什么？這些問題要引入思考，只有清醒了認(rèn)識，思想才會統(tǒng)一。心才能往一處想，勁才能往一處使。

    我們說，再好的機(jī)制，隨著環(huán)境因素的變化，自身發(fā)展的需要，都要適時(shí)加以變革。機(jī)制的評價(jià)要以是否滿足、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展需要為尺度。它的穩(wěn)定性，是處在階段的動態(tài)平衡之中的。變，是必然；不變是相對的。當(dāng)一種機(jī)制不能很好的滿足企業(yè)發(fā)展需要的時(shí)候，就需要改革。改革，就是打亂平衡。打亂舊的體系，建立新的秩序，以適應(yīng)新的發(fā)展需要。在人們的固有思維定式里，更多的成分是對舊有習(xí)慣環(huán)境的適應(yīng)與依戀而不能自覺。這其實(shí)是人的一種惰性思維習(xí)慣。只看到眼前利益，只維護(hù)既得利益，“不能抬頭望路”。因此，一切的改革，在推行中都將要受到這種定勢思維決定下保守思想的牽制與阻礙。廣廈的改革進(jìn)程也未能例外。一切新生的事物，其潛在價(jià)值往往不是直觀的呈現(xiàn)，所以，常常不被理解，出現(xiàn)一些疑慮是正常的。民營企業(yè)，是老板文化。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，需要老板的眼光，經(jīng)營人員的管理，員工的勞動智慧共同作用，才能推向前進(jìn)。對于處在高信息化時(shí)代的經(jīng)濟(jì)市場，企業(yè)競爭，在實(shí)力相當(dāng)?shù)那闆r下，往往就是賺在老板的眼光上。發(fā)展，最理想的效果，是在一定的時(shí)間內(nèi)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)足夠的成長與可能的發(fā)展規(guī)模。這需要速度！從這個(gè)意義上說，企業(yè)發(fā)展沒有對市場敏銳的速度，就是最大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闆]有速度，再好的機(jī)會，也會因?yàn)闇?zhǔn)備不充分而失去。再大的利潤，也會因?yàn)槁习肱亩た铡?/p>

    然而，如何能縮短企業(yè)各層面對新事物認(rèn)同的時(shí)間，加快我們前進(jìn)的速度呢？我們說，改革關(guān)鍵的首要問題是革新觀念，尤其是革新管理者的思想觀念。思考討論，需要。但如果是戰(zhàn)略性的決策，經(jīng)營層思考討論環(huán)節(jié)可以不要，只管執(zhí)行。當(dāng)斷則斷，時(shí)不我待。市場、戰(zhàn)場，時(shí)間就是最大的機(jī)動，彌足珍貴，決定命運(yùn)。高層決定戰(zhàn)略方向，指導(dǎo)進(jìn)程，需要結(jié)果。按照這個(gè)方向，仗怎么打，用什么戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，才是經(jīng)營層面在執(zhí)行中要考慮的事情。

    在屬地管理工作領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)思想的碰撞中，有一種帶有普遍性的思想誤區(qū)認(rèn)為：項(xiàng)目部、分公司已經(jīng)有自己的歸口公司直接在管理，現(xiàn)在又讓區(qū)域集團(tuán)管理，不是多此一舉嗎？作為業(yè)內(nèi)，都知道，建筑施工是項(xiàng)目經(jīng)理的事，管理上越簡單越好。再說，區(qū)域集團(tuán)，一無資金扶持；二無技術(shù)支持；三無項(xiàng)目提供。還要上繳管理費(fèi)，增大了費(fèi)用開支，增加了精力投入，得不償失。這種思想，是典型的局部利益思想。根本上沒有將廣廈作為發(fā)展的母體，沒有把“大市場、大基地、大品牌”的經(jīng)營觀念融入到企業(yè)發(fā)展的觀念中去。長期持有這樣的思想，便會使思想認(rèn)識受到限制，缺乏高度。試想：做企業(yè)，干項(xiàng)目，不是掙到錢就好的。2007年6月，廣廈建筑業(yè)安全文明生產(chǎn)現(xiàn)場會上，控股公司明確指出：“安全，就是最大的效益。施工的質(zhì)量和品牌的信譽(yù)，就是最大的市場” 。這是經(jīng)過多年搏弈，對市場認(rèn)識的真知卓見。企業(yè)的安全質(zhì)量和市場信譽(yù)，是一個(gè)企業(yè)品牌的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，也是企業(yè)發(fā)展贏得市場要素的要素。他需要一定的機(jī)制作保證。不然，企業(yè)的品牌誰來維護(hù)？安全質(zhì)量如何保證？沒有了安全質(zhì)量，效益何在？品牌信譽(yù)何存？沒有了品牌信譽(yù)，競爭力何在？市場何在？發(fā)展又何在？這些監(jiān)督指導(dǎo)的重要責(zé)任，就是區(qū)域集團(tuán)的重要職能作用。

    應(yīng)該明確指出：目前存在這種麻痹思想的各級管理者，不在少數(shù)。在工作上，具體的表現(xiàn)有：根本堅(jiān)持舊有管理體系，自由化傾向嚴(yán)重，企業(yè)被動接受區(qū)域集團(tuán)屬地管理，行政反應(yīng)遲滯，行政回避，拖延工作，甚至，上交陳年死結(jié)問題，為難區(qū)域管理工作。

    一棵成材樹，如果沒有人去修剪，營養(yǎng)就會耗在它的枝杈上，難使主干迅速粗壯起來。一個(gè)戰(zhàn)役，必須劃分戰(zhàn)區(qū)，并行成合力，才能成殲滅之勢。各縱隊(duì)如果只想著保存自己的有生力量，不聽調(diào)動，就會貽誤戰(zhàn)機(jī)，造成整個(gè)戰(zhàn)局的被動，以致全盤失利。

    廣廈 “大市場、大基地、大品牌” 的經(jīng)營理念，注定是要干出一番事業(yè)的。市場，就是戰(zhàn)場。不懂得局部犧牲，就看不到全局的勝利，沒有全局的勝利，最終都?xì)w滅亡。

    創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?；茧y易，患生往往就難。難就難在眼睛盯上既得的小利，轉(zhuǎn)不過彎來；難就難在安逸的麻痹思想，不再思進(jìn)取；難就難在“喪失了創(chuàng)業(yè)的沖動和拼勁”。

    太平天國起兵之際，勇猛頑強(qiáng)，順江而下，一路撕殺，所向披靡。然而，才到了南京，就開始分田分地了。住進(jìn)天王府，就感覺天下歸順了。結(jié)果怎樣？兄弟反目，內(nèi)憂外患，瞬間分崩離析，兵敗如山，勢如破竹。喪失的是四個(gè)字：團(tuán)結(jié)奮斗。

    市場大潮，不進(jìn)則退。集團(tuán)化發(fā)展，不是單打小鬧地做一件事。廣廈以建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)為主，走多元開發(fā)的國際化發(fā)展之路。正在進(jìn)行的，是戰(zhàn)役布局。每個(gè)步奏都是經(jīng)過縝密思考后的戰(zhàn)略決斷。每個(gè)環(huán)節(jié)，都要絲絲入扣，必須執(zhí)行有力，講求科學(xué)。所以，各企
業(yè)務(wù)必要保持清醒的認(rèn)識，認(rèn)真按照樓忠福主席在“年中工作會議”上的講話精神和要求， “認(rèn)清自我，認(rèn)清市場經(jīng)濟(jì)，認(rèn)清現(xiàn)階段”。

    從戰(zhàn)役的角度看，一個(gè)區(qū)域集團(tuán)，就是一個(gè)縱隊(duì)，一個(gè)成員企業(yè)，就是一個(gè)戰(zhàn)斗集體。野戰(zhàn)、城防、地方軍、民兵整和起來，才是軍建制單位，才有足夠能量。區(qū)域機(jī)關(guān)就是總前委，所屬企業(yè)都要服從指揮，服從戰(zhàn)役需要，才能在市場的行業(yè)競爭中，以規(guī)模氣概壓過去，殺出一條勝利之路。沒有這種忘我的精神，戰(zhàn)略氣節(jié)，沒有這種認(rèn)識高度，就不配做廣廈人，或者說廣廈不需要這樣的人。

    兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。一個(gè)仗打得好，一定有一個(gè)頭腦清醒的指揮者。一個(gè)企業(yè)做得好，一定有一個(gè)思路清晰的領(lǐng)導(dǎo)者。一場大戰(zhàn)役的勝利，必須要有一個(gè)頭腦清醒、思路清晰的指揮集體。廣廈的各級管理者，都應(yīng)該積極思考這樣的問題，務(wù)必保持清醒認(rèn)識，轉(zhuǎn)換觀念，改變認(rèn)識，服從需要。努力做企業(yè)改革的支持者，先行者，實(shí)踐者。                   （安徽澤地 ）